1.4.5. Багийн үйл ажиллагааны үр дүнд үндэслэн үнэлгээ.

Менежерүүдийг удирдаж буй багуудын ажлын үр дүнд үндэслэн үнэлдэг практик өргөн тархсан. Энэ тохиолдолд үйлдвэрлэлийн болон эдийн засгийн үзүүлэлтүүдийг голчлон ашигладаг, жишээлбэл, үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) чанар, хэмжээ, хүлээн авах нөхцөлтэй холбоотой. Ашиг бол аливаа менежерийн ажлын хамгийн тод, түгээмэл шалгуур юм, ялангуяа зах зээлийн эдийн засагтай орнуудад. Гэсэн хэдий ч түүний хэрэглээ нь бусад олон үзүүлэлтүүдэд дүн шинжилгээ хийх, авч үзэх шаардлагатай байдаг, учир нь өндөр ашгийн үр дүн нь менежментийн ноцтой дутагдлыг нууж чаддаг (жишээлбэл, шаардлагатай нөөцөөр хангах тогтолцооны эвдрэл), үүнийг хэтэрхий оройтсон илрүүлэхийг хүсэхгүй байна. Түүнээс гадна үнэлэгдсэн удирдагчийн албан тушаал өндөр байх тусам түүний үйл ажиллагааг үнэлэх шалгуур болох ашгийн үнэ цэнэ өндөр байх болно. Ашигтай байхын зэрэгцээ үндсэн болон эргэлтийн хөрөнгийн ашиглалт, хөрөнгийн хөрөнгө оруулалтын үр ашиг, үйлдвэрлэл, түгээлтийн зардлын шууд ба шууд бус зардлыг хэмнэх гэх мэт шалгуур үзүүлэлтүүдийн цогц системийг ашигладаг.

Менежерүүдийг мөн шинэ техник, технологи нэвтрүүлэх, ашиглах үр дүн, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах хурд зэрэгт үндэслэн үнэлдэг. Энэхүү үнэлгээний арга нь багийн үйл ажиллагааны эцсийн үзүүлэлтийг бүрдүүлэхэд удирдагчийн нөлөөллийг хүлээн зөвшөөрөхөд суурилдаг. Шинжилсэн параметрүүд нь менежер нь эцсийн даалгавраа хэр сайн, ямар зардлаар биелүүлж байгааг харуулж байна - хамтарсан үйл ажиллагааны зорилгодоо үр дүнтэй хүрч, тодорхой үр дүнд хүрч байна. Ийм үнэлгээний бүх ач холбогдлын хувьд энэ нь менежерийн өөрийнх нь үйл ажиллагаа, хүчин чармайлтын хэмжүүр, олж авсан үр дүнд хүрэхэд хувь нэмэр оруулах хувь нэмрийг тодорхойлох боломжийг олгодоггүй бөгөөд энэ нь хөдөлмөрийн субъект болох хувь хүний ​​үнэлгээнд чухал ач холбогдолтой юм.

Үр дүнгээр нь үнэлэх нь аливаа үйл ажиллагааны амжилтыг тодорхойлох хүлээн зөвшөөрөгдсөн арга бөгөөд удирдлагын нарийн төвөгтэй ажилд дүн шинжилгээ хийх нь тийм ч амар ажил биш юм. Удирдлагын үйл ажиллагааны үр дүнгийн тодорхой үзүүлэлтүүд нь зарим нарийн төвөгтэй аргуудад агуулагддаг боловч арга нь өөрөө хангалттай боловсруулагдаагүй бөгөөд практикт бүрэн ашиглагдаагүй байна. Гэсэн хэдий ч үр дүнг нь ашиг тустай, нийгмийн ач холбогдлын хувьд тодорхой хэмжээнд танилцуулж чадаагүй ийм ажил байхгүй бололтой. Менежерүүдийн байгууллагын үйл ажиллагааны үр дүнд үндэслэн үнэлгээ өгөхөд шилжих зайлшгүй шаардлага, оновчтой байдал нь яаралтай бөгөөд ойлгомжтой юм.

1.4.6. Удирдлагын үйл ажиллагааны бүтцэд дүн шинжилгээ хийх арга.

Удирдлагын үйл ажиллагааны бүтцэд дүн шинжилгээ хийх нь менежерийн ажлын үр дүн нь түүний үйл ажиллагаа чиглэсэн объектуудын параметрүүдэд нийцэж байгааг хэлэх боломжийг бидэнд олгодог. Удирдагчийн үйл ажиллагаа нь удирдаж буй объектуудыг өөрчлөхөд, илүү нарийвчлалтай, удирдлагын зорилгыг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай, багаар ажиллахад чухал ач холбогдолтой зарим шинж чанарыг өөрчлөх (эсвэл шаардлагатай түвшинд хадгалах) хүргэдэг.

Тиймээс менежерийн үйл ажиллагааны үр дүнгийн дотроос багт бий болсон функциональ үүргүүдийн бүтэц, бизнесийн харилцан үйлчлэл, харилцааны дэг журам, боловсон хүчний сургалтын чанар, хадгалагдаж буй бичил уур амьсгал, удирдаж буй системийн мэдрэмтгий байдал зэргийг багтааж болно. инноваци, зохион байгуулалтын нэгдмэл байдал, багийн үнэ цэнийн нэгдмэл байдал болон бусад олон шинж чанарууд.

Энэ нь менежер эдгээр асуудалд анхаарлаа хандуулж, тэдгээрийг шийдвэрлэх нь тооцоолсон хугацаанд түүний үйл ажиллагааны хүрээнд байсан бөгөөд удирдлагын чиг үүргээ амжилттай хэрэгжүүлсэн, ашигласан удирдлагын арга хэрэгслийн үр дүнд боломжтой болсон гэсэн үг юм. Үгүй бол шаардлагатай параметрүүдэд хүрэх нь үнэлэгдсэн менежментийн субъектын үйл ажиллагаатай биш, харин бусад хүчин зүйлийн үйл ажиллагаатай холбоотой байх ёстой. Удирдлагын тодорхой объектуудтай холбоотой удирдлагын үндсэн даалгавруудын хэрэгжилтийн дүн шинжилгээ, удирдагчийн хувийн хүчин чармайлтыг тодорхойлоход үндэслэн түүний үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлж болно.

"Бизнес эрхлэгчдийн зам" баазын үйл ажиллагаанд хийсэн дүн шинжилгээ, зөвлөхүүдийн багийг алсаас ажиллуулах шалтгаан

"Промтрактор" ХК-ийн материалд хөдөлмөрийн хамт олны тогтвортой байдалд боловсон хүчний урам зоригийн нөлөөлөл.

Байгууллагын үйл ажиллагаанд ажиллах хүчний нөлөө

Дотоод сэтгэлзүйн уур амьсгал нь багийн ажилчдын харилцааг тодорхойлдог. Үүнд тухайн хүний ​​сэтгэл ханамж, бүлэгт эзлэх байр суурь, нийцтэй байдал, бусадтай харилцах харилцаа, менежментэд оролцох зэрэг зэргээс шалтгаална.

Байгууллагын боловсон хүчний чанарын бизнесийн үнэлгээ

Энэ арга нь даргын үйл ажиллагааг түүний нэгжийн үр дүнтэй байдлын үүднээс үнэлэх явдал юм. Тэд үйлдвэрлэлийн эдийн засгийн үзүүлэлтүүдийг ашигладаг нь маш том давуу тал юм ...

"Ритекс" ХХК-ийн жишээн дээр харилцаа холбооны компаниудын үйл явцын тодорхойлолт, дүн шинжилгээ

Компанийн топ менежерүүдийн дунд санал асуулга явуулж, дараа нь олж авсан мэдээллийг боловсруулах, мөн компанийн ерөнхий захирал - шинжээчийн дүгнэлтийг ашиглан байгууллагын гол асуудлын гол чиглэлийг тодорхойлсон ...

Соёл урлагийн байгууллагад бүтээлч багийг удирдах онцлог

“Практика” театрын үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийсний дараа бид залуу, идэвхтэй, хөгжиж, зорилгодоо тэмүүлж буй театр боловч түүний үйл ажиллагаанд сөргөөр нөлөөлж буй асуудлууд байгааг тэмдэглэв...

Алкон-М ХХК-ийн боловсон хүчний хөгжлийн түвшний үнэлгээ

Багийн гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь удирдлагын, мэдээллийн болон урам зориг гэсэн гурван зорилготой. Байгууллага бүр ... нэмэгдүүлэх талаар захиргааны шийдвэр гаргахын тулд ажилтнуудынхаа ажлыг үнэлэх практикийг хөгжүүлэх ёстой.

Бүтээлч багийн удирдлага, менежментийн асуудал

Багийг зохион байгуулах сэдвийг хамарсан янз бүрийн эх сурвалжууд хоорондоо тодорхой төстэй байдаг. Хэдийгээр эх сурвалж бүрт авч үзэж буй нэгдлийн төрлийн онцлогоос шалтгаалан зарим нэг ялгаа байдаг ...

Багийн удирдлага

Ажилтны үр дүнтэй ажлыг хангахын тулд багийн гишүүн бүр өөрсдийн чадвараа бүрэн дүүрэн хэрэгжүүлэх сонирхолтой байх бүтээлч хамтын ажиллагааны уур амьсгалыг бүрдүүлэх шаардлагатай ...

"Конфи" ХК-ийн жишээн дээр стратегийн менежментийн үйл явцыг сайжруулах.

Ёс суртахууны төлөв байдлын шинжилгээ Ёс суртахууны төлөв байдалд дүн шинжилгээ хийх багийн эв нэгдлийн түвшинг тодорхойлох нь Ж.Мореногийн аргын дагуу социометрийн судалгааны үндсэн дээр хийгдэж болно ...

Бобруйск дахь GUK "Урлагийн ордон" -ын жишээн дээр багийн нийгэм-сэтгэл зүйн уур амьсгал, түүний хөгжил

Батаршев А.В.-ийн зөвлөмжийн дагуу ажлын багийн сэтгэлзүйн уур амьсгалыг оношлох ажлыг хийсэн. боловсон хүчний хувийн хөгжлийн сэтгэл зүйн талыг судлах талаар ...

Үйлчилгээний багийн нийгэм-сэтгэл зүйн уур амьсгал

Баг бол жижиг бүлгийн нэг хэлбэр юм. Жижиг бүлгүүд нь хэмжээ, гишүүдийн хоорондын харилцааны шинж чанар, бүтэц, бие даасан бүрэлдэхүүн, үнэт зүйлсийн шинж чанар, харилцааны хэм хэмжээ, дүрмээрээ ялгаатай байж болно ...

Боловсон хүчний үнэлгээний бүтэц

Хөдөлмөрийн үр дүнд үндэслэн ажилтны үнэлгээг зөвхөн ажилчдын ангиллаар хамгийн амжилттай хийж чадна, үүнээс гадна хэсэгчилсэн ажилчид ...

"ОРтранс" ХХК-ийн хамт олны нийгмийн хөгжлийн удирдлага

Сүүлийн үед ажилчдын бүтээмжийг үнэлэх журмын хэрэглээний хамрах хүрээ өргөжиж байгаа бөгөөд энэ нь зөвхөн шилдэг менежерүүдэд ашиглагдах болсон. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн үнэлгээ (ажилтнуудын KPI) нь гадаадын компаниудын онцлог шинж чанар байхаа больсон; кэйс судалгааг янз бүрийн салбар, зах зээлдүүлэгч, бизнесийн шинжээчээс эхлээд санхүүч, эдийн засагч хүртэлх янз бүрийн ангиллын ажилтнуудаас олж болно.

Менежерүүдийг чадамжаар нь менежерийн чадамжийг хөгжүүлэх, үнэлэх мэргэжилтэн Алексей Широкопояс үнэлдэг. Боловсролын болон тоглоомын хөтөлбөр боловсруулагч. Төслийн үүсгэн байгуулагч. 8-926-210-84-19. [имэйлээр хамгаалагдсан]

Ер нь KPI-д суурилсан урам зоригийн системүүд нь SMART шалгуурт суурилдаг учраас гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг (ажилтнуудын KPI) хэмждэг. Тиймээс ийм урам зоригийн системийг бодитой, хамгийн чухал нь хэмжигдэхүйц шалгуурууд: борлуулалтын хэмжээ, санхүүгийн гол үзүүлэлтүүд (KPI ажилтнууд), эцсийн хугацаа гэх мэт, SMART дээр суурилсан ажил байдаг ашгийн төвүүдэд ажилладаг ажилтнуудад хэрэглэхэд тохиромжтой. -зорилго, зорилт, тодорхой үр дүнтэй. Гэсэн хэдий ч бүх төрлийн ажил ийм зорилго, зорилттой байж чадахгүй. Жишээлбэл, үйл явцын үйл ажиллагааг хэрхэн үнэлэх (тодорхой үр дүнд хүрэх гэсэн үг биш), SMART даалгавар байхгүй, компанийн эдийн засаг, үйл ажиллагааны процессоос "алслагдсан" хүмүүс - "бичиг хэргийн ажилтнууд": нарийн бичгийн дарга, дуудлагын төвийн оператор, туслах үйлчилгээний системийн администратор, хүний ​​нөөцийн байцаагч, нягтлан бодогч, боловсон хүчний ажилтан гэх мэт? Эдгээр ажилчид (арын алба) ердийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг бөгөөд менежерүүдийн ажлаас ялгаатай нь "бичиг хэргийн ажилтнууд" -ын ажлыг үнэлэхэд хэцүү байдаг. Энэ ангиллын боловсон хүчний ажлын чанарын талыг хэрхэн үнэлэх вэ?

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI ажилтнууд) - би юуг анхаарах ёстой вэ?

Энэ тохиолдолд функцүүдийн гүйцэтгэлийг үнэлэх шаардлагатай. Ихэнх тохиолдолд энэ нь зөвхөн чанарын үнэлгээ бөгөөд та бүхний мэдэж байгаагаар чанарын үнэлгээ нь шинжээчийн үнэлгээ юм. Нийтлэлд санал болгож буй арга нь ажлыг энэ талаас нь үнэлэхэд тусална.

Удирдагч бүр ажилчдынхаа ажлыг хурдан, үр дүнтэй гүйцэтгэх чадварыг үнэлдэг. Мөн эдгээр шаардлагыг биелүүлэхгүй бол халаглаж байна. Ихэнхдээ тэр үүнийг тэвчиж, хэзээ нэгэн цагт илүү сайн ажилтан олно гэж найдаж байгаа ч шинэ ажилтантай бүх зүйл давтагддаг. Яагаад ийм зүйл болж байна вэ? Энэ асуултад хариулахын тулд авч үзэж буй параметрүүдийн мөн чанар, тэдгээрийн хамаарлыг нарийвчлан авч үзье.

"Ажлын хурд" гэж юу вэ? Физикээс бид хурд нь ажлын хэмжээ болон түүнийг дуусгахад зарцуулсан хугацааны харьцаа гэдгийг мэддэг. Энэ нь менежер ажилтнаа ажлын хэмжээ, гүйцэтгэх хугацаа, ажлын чанар гэсэн гурван үзүүлэлтээр үнэлдэг гэсэн үг юм.

Тиймээс аливаа үйл ажиллагааг гүйцэтгэлийн гурван үндсэн үзүүлэлтээр (KPI ажилтнууд) үнэлж болно, тэдгээрийг "үр ашгийн гурвал" гэж нэрлэе (Хавсралтыг үзнэ үү):

1. Ажлын тоо- үйлдвэрлэлийн хэмжээ, илүүдэл үйлдвэрлэлийн эзлэх хувь, ажлын байрны тодорхойлолтоос давсан нэмэлт даалгавар гэх мэт.
2. Ажлын чанар– технологид нийцсэн, алдаагүй, хэрэглэгчийн гомдол, согог гэх мэт.
3. Ажил дуусах хугацаа- тогтоосон хугацааг дагаж мөрдөх, эрт хэрэгжүүлэх, хугацаа хэтрүүлэх гэх мэт.

Түүгээр ч зогсохгүй удирдагч бүр ямар ажлыг үнэлэхээ өөрөө шийдэх боломжтой.

• ажлын чиг үүрэгт ногдох үйл ажиллагааны тоо (жишээлбэл, хуульчийн үүрэг бол гэрээ бэлтгэх, гэрээний тоо нь энэ чиг үүрэгт гүйцэтгэх үйл ажиллагааны тоо);
• ажлын байрны тодорхойлолтоор тодорхойлсон стандартаас давсан чиг үүргийн цар хүрээ (жишээлбэл, стандартын дагуу хуульч сар бүр дор хаяж 100 гэрээг боловсруулах ёстой);
• албан үүргээс гадуур нэмэлт даалгавар, даргын заавар (төсөл, нэг удаагийн даалгавар гэх мэт) шийдвэрлэх.

Гэсэн хэдий ч ажлын хурд, чанарыг "зохицуулах" нь тийм ч хялбар биш юм. Үнэн хэрэгтээ "гурвалсан" -ын хоёр параметрийг хэрэгжүүлэхэд хялбар бөгөөд бүх ажлыг цаг тухайд нь, үр дүнтэй, зохих хэмжээгээр гүйцэтгэхэд хэцүү гэдэгт итгэлтэй байж болно. Ийм тогтолцоог тэнцвэржүүлэх нь хэцүү бөгөөд энэ нь удирдагчийн үүрэг юм.

Ихэнх тохиолдолд ажлыг үр дүнтэй, цаг хугацаанд нь хийдэг, гэхдээ энэ нь бүхэл бүтэн ажлын хэмжээ биш байж магадгүй юм. Ихэнхдээ ажилтан бүх даалгавраа биелүүлж чаддаг, гэхдээ тэдгээрийн заримынх нь чанар буурсан эсвэл эцсийн хугацааг зөрчсөн байдаг.

Мөн та эрх баригчдад маш сайн чанарыг хадгалахын зэрэгцээ бүх ажлыг эрт дуусгах хүлээлтийг бүрэн мартаж болно. Үүгээр ч зогсохгүй менежерүүд ажилтны ажил үүргээ хугацаанаас нь өмнө, өндөр чанартай гүйцэтгэх чадварыг авьяас гэхээсээ илүү дутуу ашигласны шинж гэж харж дассан байдаг. Энэ нь орчин үеийн боловсон хүчний чиг хандлага "авьяас эрэлхийлэх" шалтгаан биш гэж үү? Авьяас гэгдэх ажил олгогчдын мөрөөдөл бол эдгээр гурван шалгуурыг бүрэн дүүрэн тогтвортой хангаж чадах ажилчдын мөрөөдөл юм. Зөвшөөрч байна, тийм ч олон байдаггүй.

Даалгавар, чиг үүргийг нягтлан бодох нь өөрөө бүтээлч асуудал юм. Тэд өөр өөр ач холбогдолтой бөгөөд энэ нь өөр өөр жинтэй байх ёстой гэсэн үг юм. Нэмж дурдахад, гүйцэтгэлийн бүх үндсэн үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) системд өөрийн гэсэн жинтэй байж болно (Хүснэгт 1-ийг үзнэ үү), үүнийг менежер нь одоогийн даалгавар, ажлын шинж чанар гэх мэт зүйлд үндэслэн тодорхойлдог бөгөөд ингэснээр хамгийн чухал зүйлийг онцолж өгдөг. Жишээлбэл, ажилд авах хэлтэст цаг хугацаа чухал, нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэст чанар чухал байдаг.

Эцсийн дүнг дүнгийн жигнэсэн дундажаар тооцно. Энэ нь гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлт (KPI ажилчид) тус бүрийн үнэлгээний бүтээгдэхүүний нийлбэр ба түүний жин юм.

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (дээд тал нь 4 оноотой)
эсвэл
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

Энэ аргын эцсийн оноог тооцоолох хоёр дахь сонголтыг Хавсралтад өгсөн болно.

Дахин давтах нь зүйтэй юм: Мэдээжийн хэрэг, ийм үнэлгээ нь субъектив юм. Хэрэв ажлын цар хүрээг тодорхойлж, цаг хугацааг хэмжих боломжтой бол чанарыг (мэргэшсэн хэмжилт байхгүй тохиолдолд, жишээлбэл, үйлчлүүлэгчдийн гомдлын тоо эсвэл нууцлаг худалдааны үнэлгээний үр дүн) субъектив байдлаар үнэлдэг.

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI ажилтнууд) - аргачлалын бодит байдлыг юу нэмэгдүүлдэг вэ?

Нэгдүгээрт,Үнэлгээний шалгуурыг тусгайлан боловсруулсан болно. Энэ нь санамсаргүй байдлаар хийгдээгүй: нэг сарын дараа менежер ямар хугацаа зөрчсөн, хэдэн хэргийг ажилчин зохих ёсоор гүйцэтгэсэн болохыг үргэлж санаж чадахгүй. Гэсэн хэдий ч тэрээр "том зураас" -аар бичсэн дэд албан тушаалтны ажлын ерөнхий, цогц дүр зургийг боловсруулсан. Үүнтэй ижил "том цус харвалт" -аар түүнийг ажилтны "үр ашгийн хөрөг" зурахыг урьж байна.

Хоёрдугаарт, аргачлалын объектив байдал нь түүний хэрэглээний практикийг нэмэгдүүлдэг. Арга зүйг ашигласан арав гаруй жилийн туршлагаас харахад менежер болон ажилтан өөрөө бөглөхөд үр дүн өндөр байдаг. Дараа нь тэд үр дүнгээ хэлэлцдэг бөгөөд энэ нь маш их ач холбогдолтой юм:

• ажилтан даалгавраа илүү сайн санаж, менежер нь хэд хэдэн дэд ажилтантай тул ямар нэг зүйлийг мартаж, төөрөгдүүлж чаддаг;
• менежер нь чанарын асуудлаар өөрийн гэсэн үзэл бодолтой байдаг бол ажилтан жижиг "нүгэл" -ийг уучлах хандлагатай байдаг;
• Менежер нь ажлын хугацаа зөрчсөнийг ажлын чанар муутай гэж үзэх хандлагатай байдаг бөгөөд эдгээр ойлголтыг төөрөгдүүлдэг бөгөөд ажилтан нь ажлын чанараараа бахархаж, эцсийн хугацаа, хэмжээ зэргийг үл тоомсорлодог.

Гуравдугаарт, эдгээр нөлөөгөөр хоёр тал тохиролцоонд хүрэхийг эрмэлздэг бөгөөд энэ нь сатирикчдын томъёолсноор "талуудын эсэргүүцлийн үр дүн" юм. Энэ аргын гол практик хэрэглээ нь сар эсвэл улирлын шимтгэлийг зохицуулах чадвар юм (Хүснэгт 2-ыг үзнэ үү), энэ нь техникийг үнэ цэнэтэй болгодог. Зөвшилцөл нь шударга ёсонд хүргэдэг бөгөөд энэ нь хэмжилтийн нарийвчлалаас илүү чухал бөгөөд математикийн үнэн зөв, заримдаа хувийн бус онооноос илүү сэдэл төрүүлдэг.

Дөрөвдүгээрт,Аргачлалын объектив байдал нь компанийн бүх хэлтэст хэрэгжсэн тохиолдолд "хэмжээний нөлөө" -ээс шалтгаалан нэмэгддэг. Энэ нөлөө нь үр дүнг бодит өгөгдөлтэй харьцуулах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь баталгаажуулах өөр нэг хүчирхэг шалгуур бөгөөд үр дүнг засах эх сурвалж юм. Тиймээс ахлах менежер нь компанийн үнэлгээний бүрэн дүр зургийг (ашгийн төвүүдэд ажилладаг менежерүүдийн гүйцэтгэлийн үнэлгээ, компанийн зардлын төвийн ажилчдын үр ашгийн үнэлгээ) олж авсны дараа үүнийг санхүүгийн болон ажилтны гүйцэтгэлийн бусад объектив гол үзүүлэлтүүд (ажилчдын KPI) ерөнхийдөө байгууллагын үр ашгийг харуулдаг. Үр ашгийн гурвалсан аргачлалын дагуу бүх ажилчдын ерөнхий үнэлгээг байгууллагын бодит гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) -тэй харьцуулахад хэт өндөр үнэлэгдэх болно. Дараа нь ажил олгогч нь эрх мэдлээрээ урамшуулал олгоход залруулга оруулах эрхтэй.

Хүснэгт 2-оос харахад Данилин ажилтан 2-р сард амралтаа авсан бөгөөд компанийн бодлогын дагуу энэ хугацаанд урамшуулал хуримтлагдаагүй болно. Широкова үр ашгийг нэмэгдүүлэх хандлагатай байдаг. Бусад ажилчдын хувьд үр ашиг нь буурсан.

Анхаарна уу: Төлөвлөгөөний 50% -ийг ч биелүүлснээр урамшуулах боломжтой, ялангуяа "гурвал" -ын гурван үндсэн үзүүлэлтийг (ажилтнуудын KPI) нэгэн зэрэг биелүүлэхэд хэцүү, гурвын хоёр нь өндөр байх магадлалтай тул гурав дахь эх сурвалж руу. Үүнтэй холбоотойгоор 50 хувиас доош тоо нь бас тодорхой амжилт юм.

Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд (KPI ажилчид) - аргыг системтэй ашиглах

Энэ аргыг үе шаттайгаар (дээд албан тушаалтнууд доод түвшний ажилтнуудыг үнэлэх үед) бүхэл бүтэн байгууллага даяар, ажилтнууд нь "ажлын үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI)" байгаа эсэхээс үл хамааран хэрэглэж болно. Аргын шаталсан хэрэглээ нь үнэлгээнд системтэй, нэмэлт бодитой байдлыг өгдөг, ялангуяа урамшуулал олгох үед.

Түүнээс гадна, энэ аргыг удаан хугацаанд хэрэглэвэл олон тооны ашигтай шинж чанарыг олж авдаг. Тэднийг авч үзье.

1. Дээд түвшний менежер нь доод тушаалыг үнэлэхийн зэрэгцээ нэгжийнхээ үйл ажиллагааг үнэлдэг: эцсийн эцэст менежерийн ажлын үр дүн нь түүний хувийн хүчин чармайлт, доод албан тушаалтнуудын хүчин чармайлтаас бүрддэг. Энэ аргын давуу тал нь дээд удирдлага нь менежер болон түүний харьяа ажилтнууд, нэгжийн үр нөлөө, тэр байтугай удирдлагын хэв маягийн талаар өгөгдлийг харьцуулах, дүгнэлт гаргах боломжийг олж авдаг явдал юм.

Тиймээс, 1-р хэлтсийн даргын харьяа албан тушаалтнууд өөр өөр ур чадвартай болохыг зураг харуулж байна (үүнийг "мини диаграммууд" -аар тодорхой харуулсан): инженер удаан ажилладаг, гэхдээ өндөр чанартай, мэргэжилтэн хурдан ажилладаг, гэхдээ өндөр биш. чанар. Дээд менежер нь даргын ажлыг, улмаар 1-р хэлтсийн ажлыг дараах байдлаар үнэлдэг: хэлтэс нь их хэмжээний ажлыг дундаж чанартай, тодорхой хугацаа зөрчсөн тохиолдолд шийддэг. Бүхэл бүтэн хэлтсийн ажлын ерөнхий дүн шинжилгээнээс харахад менежер нь түүний доод албан тушаалтнуудын шийддэг ажлуудаас гадна нэмэлт үүрэг даалгавартай байдаг бөгөөд энэ нь төлөөлөгчийн асуудалтай холбоотой байж магадгүй юм. Түүнчлэн даргын үйл ажиллагаа нь ямар нэгэн байдлаар инженерийн ажлын чанарыг “муудуулж”, мэргэжилтний ажлыг “сааруулж” байна. Үүний үр дүнд тус хэлтсийн ажлын нөхцөл, чанар дунджаас дээгүүр биш байна. 1-р хэлтсийн дарга нь менежерийн хувьд үр дүнтэй байх талаар бодох ёстой.

2-р хэлтсийн дарга хурдан ажилладаг боловч доод албан тушаалтнаасаа цөөн хэрэг гаргадаг. Тэргүүлэх мэргэжилтэн нь их хэмжээний ажлыг аажмаар гүйцэтгэдэг. Энэ нь дарга хурдан шийдвэрлэх боломжтой ажлуудыг хариуцдаг бол түүний ажлын чанарыг доогуур гэж нэрлэж болохгүй гэсэн үг юм. Төлөөлөгч, ажлын чанар, биелүүлэх хугацаа, тэгээд хариуцлага гээд бүх зүйл энд байгаа нь ойлгомжтой.

1. Цаг хугацааны гүйцэтгэлийн динамикийн дүн шинжилгээ. Туршилтын хугацаанд ажилтны ажлын гүйцэтгэл нэмэгдэж байна уу, жил ирэх тусам буурч байна уу гэдгийг харж болно. Үр ашгийн үнэлгээний динамикийг бусад хүчин зүйлүүдтэй харьцуулах замаар хамгийн тод дүр зургийг бий болгодог. Тиймээс, үр ашгийн түвшинг 2-р хүснэгтэд үзүүлсэн амралтын хугацаатай харьцуулахаас гадна урам зориг өөрчлөгдөөгүй, үр ашгийн бууралт, өсөлттэй холбоотойгоор мэдэгдэхүйц болох удахгүй болох "шаталтын" шинж тэмдгийг харж болно. Удирдлагын өөрчлөлт, компанийн мэдээний ажилчид эсвэл хэлтсийн бүтээмжид үзүүлэх нөлөө гэх мэт.
2. Хувь хүний ​​​​хөдөлмөрийн хэв маягийн дүн шинжилгээ: "гурвалсан" -ын янз бүрийн үзүүлэлтүүдийн харьцуулалт нь түүний үр нөлөө, үр ашиггүй байдлын бүсийг харуулах болно. Жишээлбэл, нэг нь үргэлж хурдан ажилладаг, гэхдээ хангалттай чанартай байдаггүй, нөгөө нь зөвхөн ажлын зарим хэсгийг хурдан, үр дүнтэй шийддэг. Үүнээс үзэхэд ажилчдыг ашиглах талаар зөвлөмжүүд гарч ирдэг: эхнийх нь хурд шаардлагатай газарт тавигдах ёстой, хоёрдугаарт, тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхэд түүний хүсэл эрмэлзэл, сонирхлыг ойлгох хэрэгтэй.
3. Ажилчдын үнэлгээг харьцуулах нь тэдний байгууллагад ашиг тустай эсэхийг дүгнэх, хэлтсийн дарга нарын үнэлгээг харьцуулах нь хэлтэс, менежерүүдийн үнэлгээг гаргах боломжийг олгодог. Тиймээс жилийн эцэст та жилийн дундаж буюу нийт тооцоог гаргаж, хэн нь илүү үр ашигтай, хэн нь бага, ямар хүчин зүйлээс шалтгаална: хэн нь "хамгийн хурдан" ажилчин, хэн нь хамгийн "нямбай" вэ гэдгийг тодорхойлох боломжтой. нэгэн зэрэг илүү олон ажлыг гүйцэтгэдэг. Үүний зэрэгцээ хөдөлмөрийн агуулга, ажилтны нэг буюу өөр нэгжид хамаарах үүрэг гүйцэтгэдэггүй.

Тиймээс, үр ашгийн гурвалсан аргын тодорхой субъектив шинж чанарыг үл харгалзан түүний ашигтай шинж чанарууд нь тодорхой байна.

• уг арга нь удирдах болон гүйцэтгэх албан тушаалаас үл хамааран бүх албан тушаалд хамаарна;
• ажилчдын гүйцэтгэлийн үнэлгээг цуглуулж, харьцуулах боломжтой;
• тооцоог хуримтлуулж, та бие даасан ажилтнууд, тэр ч байтугай хэлтэсүүдийн ажлын динамикийг хянах, "шаталтын эхлэл" -ийг хянах, тэдний давуу болон сул талуудын талаар дүгнэлт гаргах боломжтой;
• Дэд ажилтнуудын үнэлгээг менежерийн үнэлгээтэй харьцуулж, удирдлагын хэв маягийн талаар дүгнэлт хийж, хэлтсийн үр ашиггүй байдлыг тодорхойлох боломжтой;
• стандарт аргын ачаар уг аргачлалыг корпорацийн ертөнцөд өргөн хэрэглэгддэг баримт бичгийн удирдлагын систем (Lotus Notes, MS Outlook гэх мэт) болон ERP (Oracle, SAP, Microsoft гэх мэт) дээр хялбархан хэрэгжүүлдэг;
• Энэ арга нь MVO-ийн үр ашиг, үр ашгийг үнэлэх, үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд (KPI ажилчид), тэдгээрийн өгөгдлийг нэг харагдах байдалд хүргэх одоо байгаа системийн нэмэлт эсвэл нийтлэг хэлбэр болж чаддаг.

Хамгийн гол нь энэ бол зүгээр нэг "нарийн арга хэрэгсэл" биш, харин цалин хөлсний асуудлаар менежер ба доод албан тушаалтны хоорондын яриа хэлэлцээг зуучлах арга юм. Эцсийн эцэст, хөгжлийн замыг хүлээн зөвшөөрөх, ойлгохгүй байх шиг ажилчдын урам зоригийг юу ч бууруулдаггүй. Ийм яриа хэлцлээр ажилтан дарга нь юунд сэтгэл дундуур байгааг, юунд анхаарлаа хандуулж байгааг ойлгож чадна. Өөрөөр хэлбэл, энэ арга нь урам зоригийг маш чухал удирдлагын үр нөлөөг өгдөг - түүний ажлын талаар дэд ажилтанд санал хүсэлт өгөх.

корпорацийн асуудлыг оношлохын тулд тооцоолох хэрэгтэй. Ажилтны гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд нь түүний ажлын үр ашгийг дээшлүүлэх арга хэмжээг цаг тухайд нь авах боломжийг олгодог.

Нийтлэлийн зохиогч

Хүний нөөцийн удирдлагын тогтолцооны үйл ажиллагааны үр нөлөө нь юуны түрүүнд компанийн зохион байгуулалтын зорилгод хүрэхэд оруулсан хувь нэмэрээр тодорхойлогддог. Гэсэн хэдий ч бизнесийн зорилгын хэрэгжилтийн түвшинг үүнд зарцуулсан хөрөнгөтэй харьцуулах замаар л энэ системийн бодит үр нөлөөг тодорхойлж болно. Салшгүй үзүүлэлт (бүхэл бүтэн байгууллагын үр нөлөө) нь доод түвшний бусад олон үзүүлэлтүүдэд хувирч, хүний ​​нөөцийн менежментийн үр нөлөөг харуулж байна.

Үүнтэй холбогдуулан хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцооны үр ашгийг үнэлэх арга зүйд энэхүү тогтолцооны нийгэм-эдийн засгийн зорилгын шинж чанараас хамааран эдийн засгийн үр ашиг, нийгмийн үр ашиг гэсэн хоёр төрлийн үр ашгийг ялгаж салгаж болно.

Орчин үеийн байгууллагуудын хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцооны үр нөлөөг үнэлэх хамгийн түгээмэл үзүүлэлтүүдийг энд оруулав.

Хүний нөөцийн удирдлагын тогтолцооны эдийн засгийн үр ашгийг үнэлэхдээ бид хоёр бүлгийн үзүүлэлтийг ашигладаг.

1. Ажилтны бодит зардлыг тусгасан үзүүлэлтүүд:

Тухайн үеийн ажилтнуудын байгууллагын нийт зардал;

Борлуулалтын хэмжээнд боловсон хүчний зардлын эзлэх хувь;

Компанийн нийт зардлын бүтцэд боловсон хүчний зардлын эзлэх хувь;

Нийт борлуулалтын хэмжээний цалингийн санг бүрдүүлэх хувь;

Аж ахуйн нэгжийн зардлын бүтцэд хөдөлмөрийн зардал болох хувь;

Цалингийн сангаас сургалтын зардлын эзлэх хувь;

Цалингийн сангаас нийгмийн хөтөлбөрийг санхүүжүүлэх зардлын хувь;

Ажилчдын үндсэн ангиллаар компанийн дундаж цалин;

Цалингийн сангаас корпорацийн арга хэмжээний зардлын хувь;

Нэг ажилтанд ногдох зохион байгуулалтын зардал.

2. Байгууллагын ажилчдын үйл ажиллагааны өгөөжийг үнэлэх үзүүлэлтүүд:

Нэг ажилтанд ногдох борлуулалтын хэмжээ;

Нэг ажилтанд ногдох татварын өмнөх ашиг;

Хөдөлмөрийн бүтээмж (мөнгөн болон мөнгөн дүнгээр) нь нэг ажилтанд ногдох борлуулалтын хэмжээ буюу цэвэр бүтээгдэхүүний хэмжээ (динамик);

Байгууллага дахь бүтээмжийн өсөлт ба цалингийн өсөлтийн харьцаа.

Хүний нөөцийн удирдлагын тогтолцооны нийгмийн үр ашгийг үнэлэхийн тулд хоёр бүлгийн үзүүлэлтийг ашиглаж болно.

1. Боловсон хүчний чанарыг тодорхойлсон үзүүлэлтүүд:

Нийт ажиллагсдын тоонд захиргааны ажилтнуудын эзлэх хувь;

Үйлдвэрлэлийн бус болон захиргааны ажилтанд ногдох үйлдвэрлэлийн ажилчдын тоо;

Боловсон хүчний насны бүтэц;

боловсон хүчний боловсролын бүтэц;

Боловсон хүчний хүйсийн бүтэц;

Ажилласан хугацааны дагуу боловсон хүчний бүтэц (компанид ажилласан хугацаа);

Боловсон хүчний тогтвортой байдлын индексийг тухайн байгууллагад нэг жилээс дээш хугацаанд ажилласан ажилтныг ажлаас халсан тоог өмнөх онд ажилд авсан ажилтны тоонд харьцуулсан харьцаа (%);

Дотоод хөдөлгөөний коэффициент нь тухайн хугацаанд албан тушаалаа сольсон ажилчдын тоог тухайн байгууллагын ажилчдын дундаж тоонд харьцуулсан харьцаа юм;

Ажил тасалсан үзүүлэлтийг тухайн хугацаанд ажилчдын орхисон ажлын цагийг тухайн байгууллагын ажлын цагийн нийт тэнцэлд (жил) харьцуулсан харьцаагаар тооцно.

2. Байгууллагын хэлтсийн нэг болох боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг тодорхойлсон үзүүлэлтүүд:

Хүний нөөцийн зардлыг компанийн нийт зардлын хувиар;

Боловсон хүчний үйлчилгээний жилийн төсвийн динамик;

Боловсон хүчний үйлчилгээний ажилтнуудын тоог компанийн нийт ажилчдын тоонд харьцуулсан харьцаа;

Компанийн нэг ажилтанд ногдох хүний ​​нөөцийн зардал;

Байгууллага дахь ажилтны сул орон тоог нөхөх хугацаа;

Бүх зүйлийг ажилд авах зардлын хэмжээ, түүний дотор нэг ажилд орсон ажилтны хувьд;

Шинээр ажилд орсон ажилчдын нийт ажиллагсдын эзлэх хувь;

Хөдөлмөрийн амьдралын чанарын түвшин нь ажилчдын хэрэгцээ, хөдөлмөрийн нөхцөл, баг дахь ёс суртахууны уур амьсгал, цалин хөлс гэх мэт сэтгэл ханамжийг үнэлэх судалгааны үр дүн юм.

Ажилчдын санаачилгаар компаниас халагдсан ажилчдын тоо;

Боловсон хүчний албаны бусад хэлтэс, ажилтнуудтай харилцах үр нөлөө (холбогдох хэлтэс, байгууллагын ажилтнуудын судалгаанд үндэслэн);

Сургалтын хөтөлбөрийн үнэлгээ;

боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр тусгай хөтөлбөр, төсөл хэрэгжүүлэх зардал;

Байгууллагын хөтөлбөр, төлөвлөгөөнд заасан зорилтуудыг цаг тухайд нь, бүрэн гүйцэд биелүүлэх.

Жижиг бүлэгт тохиолддог бүх динамик үйл явц нь бүлгийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг тодорхой байдлаар баталгаажуулдаг. Жижиг бүлгийн гүйцэтгэлийг янз бүрийн түвшинд шалгаж болно. Жижиг бүлгийг юуны түрүүнд лабораторийн бүлэг гэж ойлгоход түүний үйл ажиллагааны үр нөлөө нь туршилтын тодорхой даалгаврыг биелүүлэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааны үр нөлөөг хэлнэ. Гэсэн хэдий ч ийм судалгаа нь энэ үйл ажиллагааны мөн чанар, түүний агуулга нь бүлгийн үйл ажиллагааны үр нөлөөнд хэрхэн нөлөөлдөг талаар юу ч хэлж чадахгүй. Үр ашгийн талаархи ихэнх ажлыг ажлын баг дээр хийдэг байсан тул энэ асуудлыг ихэвчлэн хөдөлмөрийн бүтээмжийн асуудал гэж томъёолж эхэлсэн. Өөр нэг чухал үзүүлэлт бол бүлгийн гишүүдийн бүлгийн ажилд сэтгэл ханамжтай байх явдал юм. Үүний зэрэгцээ үр ашгийн энэ тал бараг судлагдаагүй байна. Ихэнх судалгааг багажийн үе шатанд онцлон тэмдэглэх нь бүлгийн хөгжлийн тодорхой түвшинд энэ нь онцгой ач холбогдолтой байдаг эхний үе шат гэдгийг харгалзан үздэггүй - энд бүлгийн шинэ чанарууд нь тэдний нөлөөгөөр хамгийн тод илэрдэг. Бүлгийн гишүүн бүрийн хувьд, түүнчлэн жижиг бүлгийн динамик үйл явцтай холбоотой бусад асуудлуудын хувьд үр ашгийн асуудал нь бүлгийн хөгжлийн санаатай холбоотой байх ёстой.

Бүлгийн үйл явцад даалгаврын төрөл буюу хамтын үйл ажиллагааны зохион байгуулалтын хэлбэр (загвар) нөлөөллийг Л.И.Уманскийн байгалийн бүлгүүдэд хамтран ажиллагсадтайгаа хийсэн цуврал судалгаанд мөн тодорхой тусгасан байдаг [Уманский, 1980] . Жишээлбэл, хамтарсан үйл ажиллагаа зохион байгуулснаар, өөрөөр хэлбэл. -аас шилжих үед хамтран тохируулсан загвар(бүлгийн гишүүн бүр бусад гишүүдээс тусад нь ерөнхий ажлынхаа хэсгийг гүйцэтгэдэг) to хамтын загвар(бүлгийн гишүүн бүр бусад гишүүдтэй хамтран нийтлэг үүрэг даалгаврын нэг хэсгийг гүйцэтгэдэг), түншүүдийн ярианы эерэг хариу үйлдэл, бүлгийн гишүүдийн хамтын ажиллагаа, нийтлэг зүйлд харьяалагдах мэдрэмжээр илэрхийлэгддэг хүмүүс хоорондын харилцааны эерэг илрэлүүд нэмэгддэг. шалтгаан.

Бүлгийн хэм хэмжээний хэмжээ, бүтэц, шинж чанар, нэгдмэл байдал, бүлгүүдийн зөрчилдөөн, энэ бүлгийн гишүүдийн статус, функциональ үүргийг харгалзан үр ашгийг тодорхойлдог.

Бүлгийн хэмжээ Бүлгийн хэмжээ нь түүний үйл ажиллагааны үр нөлөөг тодорхойлдог. Бүлгийн хэмжээ ихсэх тусам гишүүдийн хоорондын харилцаа улам хэцүү болдог. Энэ нь бүлгийн үйл ажиллагаатай холбоотой асуудлаар тохиролцоонд хүрэхэд хүндрэл учруулдаг. Мөн бүлгийн хэмжээ нэмэгдэхийн хэрээр албан бус дэд бүлгүүд үүсэх боломж нэмэгдэж, улмаар бүлгийн дотор санал зөрөлддөг.

Бүлгийн бүрэлдэхүүний шинж чанар Бүлгийн үйл ажиллагааны үр нөлөө нь эдгээр шинж чанаруудаас хамаарна. Энэ нь хувийн шинж чанаруудын ижил төстэй байдал, бүлгийн гишүүдийн асуудлыг шийдвэрлэх арга барил, үзэл бодол зэргээр илэрдэг. Олон тооны санаа шаарддаг үйл ажиллагаанд янз бүрийн үзэл бодол, үйл ажиллагааны хэлбэр, сэтгэлгээний хэв маяг бүхий сэтгэлзүйн янз бүрийн хэлбэрийн гишүүдийг бүлэгт оруулах шаардлагатай.

Бүлгийн нэгдмэл байдал нь багийн бүх гишүүдийг хамтарсан үйл ажиллагаанд нэгтгэж, багийн салшгүй нэгдмэл байдлыг бий болгодог сэтгэцийн төлөвшил юм. Энэ нь багийн гишүүдийн бие биедээ болон хамт олонд татагдахын хэмжүүр юм. Энэ бол аливаа хөдөлмөрийн нэгдлийн зайлшгүй чанар юм. Нэгдмэл байдал нь бүлгийн гишүүдийн бие биедээ болон бүхэл бүтэн бүлгийг харилцан татах замаар тодорхойлогддог.

Бүлгийн гишүүдийн байдал Энэ шинж чанарыг албан тушаалын шатлал, боловсролын түвшин, мэдлэг, хуримтлуулсан туршлага, нийгмийн авъяас чадвар зэрэг хүчин зүйлээр тодорхойлдог. Аливаа хүчин зүйлийн өөрчлөлт нь тухайн бүлэгт хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэ цэнэ, хэм хэмжээнээс хамааран статусыг нэмэгдүүлэх эсвэл бууруулахад хүргэдэг. Өндөр статустай гишүүд бүлгийн шийдвэрт илүү их нөлөө үзүүлдэг боловч энэ нь бүлгийн бүтээмжийг үргэлж нэмэгдүүлдэггүй.

И.Жанис бөөгнөрөх үзэгдэл (эх хувилбараар бүлгийн сэтгэлгээ).Эрдэмтэн үүнийг "Нэгдмэл бүлэгт бүрэн багтсан хүмүүст байдаг сэтгэлгээний хэв маягт хандах хурдан бөгөөд хялбар арга бөгөөд санал нэгдэх хүсэл нь үйл ажиллагааны боломжит чиглэлийг бодитой үнэлэхээс илүү чухал юм" гэж тайлбарлав. Сэтгэлгээг бүлэглэх нь сэтгэцийн үр ашиг буурах, бодит үйл явдлуудад дүн шинжилгээ хийх чадвар, ёс суртахууны шаардлага зэрэгтэй холбоотой бөгөөд энэ нь бүлгийн дотоод дарамт шахалтын үр дүн юм.

Мөн үзнэ үү:

Нийгмийн хөнгөвчлөх/дарангуйлах

Эрсдэлд шилжих үзэгдэл

Бүлгийн туйлшралын үзэгдэл

Бүлгийн хүч чадлын үзэгдэл

БҮЛГИЙН ДАРАЛТЫН ҮЗЭГДЭЛИЙН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ УЛАМЖЛАЛТ БА ОРЧИН ҮЕИЙН ХАНДЛАГА. ОЛОНХ БА ЦӨӨНХИЙН НӨЛӨӨЛӨЛ.ОЛОХ, ЦӨӨНХИЙН НӨЛӨӨЛӨЛИЙН ТУРШИЛТЫН СУДАЛГАА (С. АША, С. МОСКОВИСИЙН ТУРШИЛТ): ПРОЦЕС-ФОЛ, ДҮГНЭЛТ, ШҮҮМЖЛҮҮЛЭГЧ, РОЛОЛОГОГЧИЙН ДҮГНЭЛТ.

Бүлгийн амьдралын хэм хэмжээг шинэ хүн бүрт хүлээн зөвшөөрөх асуудлыг авч үзэхэд дүн шинжилгээг тухайн хүнд үзүүлэх бүлгийн дарамт (конформизм), түүнийг бүлэгт захирагдах үзэгдлийн судалгаа болгон бууруулж болно. = "зохистой зан үйл", "нийгмийн нөлөө". Норм- тодорхой төрлийн нөхцөл байдалд бүлгийн гишүүдийн зан байдлын стандарт. Норм нь бүлгийн хүлээн зөвшөөрөх зэргээс хамааран хазайлтын (хазайлт) зэрэг ялгаатай байна. Тохиромжтой байдал - тухайн хүний ​​үзэл бодол ба бүлгийн санал хоёрын хооронд зөрчилдөөн байгаа бөгөөд энэ зөрчлийг бүлгийн талд ашигтайгаар даван туулах явдал юм. Тохиромжтой байдлын хэмжүүр нь бүлэгтэй субъектив үзэл бодлын зөрчилдөөн гарсан үед бүлэгт захирагдах хэмжүүр юм.

1) Олонхийн норматив нөлөөлөл. мөн чанар : 2 картыг танилцуулсан. Нэг картын гурван мөрийн аль нь нөгөө картын мөртэй тэнцэж байгааг тодорхойлох шаардлагатай. Өөрийн шийдлийг туршиж үзээрэй. бүлгийн нөхцөл байдалд авав сүүлчийн. Доктор. бүлгийн гишүүд - туршилтын хамтрагчидадилхан, мэдсээр байж буруу хариулт өгсөн. Тиймээс бид туршилт хийж байна. туршилтын бүлгийн гишүүдийн дийлэнх нь буруу боловч санал нэгтэй саналтай зөрчилдсөн нөхцөл байдалд оров. Алдаатай хариултуудын 37% (эсрэг бүлгийн 35 хариултын зөвхөн 1 нь). Шүүмжлэл:Московичи: Туршилтын субъектуудын хувьд нөхцөл байдлын ач холбогдол багатай, субьектуудыг санамсаргүй байдлаар сонгох, тэдний байгалийн нийгмийн орчноос тусгаарлах, хамтарсан үйл ажиллагааны шинж тэмдэг эсвэл нийгмийн бүлгийн анхан шатны шинж тэмдгүүд байхгүй.

Сопиковын судалгаагаар (550 хүний ​​түүвэр дээр) тогтсон нийгмийн бүлгүүдийн (Пионерийн ордны найрал хөгжим) гишүүдийн зан төлөвт нийцлийн хариу урвал илэрсэн.

Тохиромжтой зан үйлийн хүчин зүйлүүд:

1. Хувийн шинж чанарБүлгийн гишүүд: Сөрөг байдал: зан авир, оюун ухаан, удирдах чадвар, стрессийг тэсвэрлэх чадвар, нийгмийн идэвх, үүрэг хариуцлагын хоорондын сөрөг хамаарал. Нас нь муруй шугамын хамаарал, 12-13 нас хүртэл хамгийн их тохирч, дараа нь аажмаар буурдаг. Өсвөр насныхан бол хамгийн зохимжтой, түншийн зан төлөвийг бий болгох үе юм.

2. Бүлэг хүчин зүйлс: бүлгийн хэмжээ (бага бүлэгт>), харилцаа холбооны сүлжээний бүтэц (бүлэг дэх inf-ийн хөдөлгөөний бүтэц: төвлөрсөн бус>, төвлөрсөн - удирдагчтай харилцах харилцааны шинж чанараас хамаарна), нэгэн төрлийн ( >) / нэг төрлийн бус байдал, D-ty-ийн шинж чанар (үений>).

Хариултуудад санал нэгтэй бүлгийн олонхи буюу 3-4 хүн нэмэгдэх тусам тохирол нэмэгддэг. ГЭХДЭЭЭнэ олонхийн дор хаяж нэг хүн санал нийлэхгүй байх нь зүйтэй (бусад олонхийн саналд өгсөн хариулт нь зөрчилдөж байна), учир нь конформын хариу урвалын хувь огцом буурч байна.

Чухал - субъектын үнэлгээ (цөөнхийн бүлгийн дүрд) өөрсдийн чадамж, олонхийн чадамж.

Дойч, Жерард хоёрыг зааж өгөв бүлгийн нийгмийн нөлөөллийн хоёр төрөл: нормативТэгээд мэдээллийн чанартай.

Зохицуулалтын нөлөө- тохирол нь тухайн хүний ​​бүлгийн зааврын дагуу ажиллах хүслээс үүдэлтэй. Мэдээллийн нөлөө - олонхийн зан байдал нь тухайн хүнд энэ нөхцөл байдалд хамгийн тохиромжтой шийдвэр гаргахад тусалдаг мэдээллийн эх сурвалж болгон ашигладаг (ихэнхдээ олон нийтийн нийцэмж, хувийн үзэл бодлоо өөрчлөх).

Чудновский гадаад захирагдах байдал ( Бүлгийн үзэл бодлыг тухайн хүн зөвхөн гаднаас нь хүлээн зөвшөөрдөг, хэрэв тэр бүлэгт үлдэхийг хүсч байгаа ч үнэндээ тэр үүнийг эсэргүүцсээр байвал): 1 - бүлгийн үзэл бодолд ухамсартай дасан зохицох, + дотоод зөрчил, 2 - тодорхой дотоод зөрчилдөөнгүйгээр бүлгийн үзэл бодолд ухамсартай дасан зохицох. Дотоод мэдүүлэг - хувь хүмүүсийн нэг хэсэг нь бүлгийн санаа бодлыг өөрийнхөөрөө хүлээн зөвшөөрч, зөвхөн энэ нөхцөл байдалд төдийгүй гаднах байдлыг дагаж мөрдөх үед. 2 төрөл: 1 - бүлгийн буруу бодлыг бодолгүйгээр хүлээн авах ("олонхи үргэлж зөв"); 2 - хийсэн сонголтыг тайлбарлах өөрийн логикийг хөгжүүлэх замаар бүлгийн санал бодлыг хүлээн зөвшөөрөх (хувь хүний ​​бүлэг болон өөртэйгөө тохиролцох хүсэл). Конформизм- хүн үргэлж бүлгийн байр суурийг эсэргүүцдэг. Бие даасан байр суурь биш - бүлэгтэй харилцах харилцааны агуулга нь хүний ​​хувьд хангалттай чухал биш боловч тэдгээр нь дутагдалтай байдаг. Тохиромжтой байдлын эсрэг тал нь бие даасан байдал, бие даасан байдал юм.

Ихэнх нөлөөллийн функцууд:

1. Бүлгийн бүрэн бүтэн байдлыг хадгалах чиг үүрэг. Дарамт шахалт нь бүлгийн бүрэн бүтэн байдлыг мэдрэхэд хувь нэмэр оруулдаг. Ямар ч дарамт шахалтгүй: бүлэг илүү том контекстэд уусдаг.

2. Зорилгодоо хүрэх:

a) зорилгын талаархи санаа бодлыг боловсруулах. Албан тушаалын нэгдмэл байдал, амжилтанд хүрэх арга.

б) бүлгийн гишүүдийн аюулгүй байдлын мэдрэмж - бүлгийн шахалтаар хэрэгждэг түншлэлийн хэрэгцээ.

в) сэтгэл зүйн тайтгарлын мэдрэмж, зан үйлийн зохицуулагчийг олж авах - бүлгийн дарамт нь үйл ажиллагааны мөрийг тогтоодог.

3. Сөрөг үр дагавар - үйл явцын бүлгүүдийн дарангуйлал, зогсонги байдал. Нөхцөл байдлын бүлгүүдийн хатуу норматив зохицуулалт нь ямар ч өөрчлөлтийг илэрхийлдэггүй. Энэ нь бүлгийн өмнө тулгарч буй шинэ зорилтуудыг шийдвэрлэх боломжийг олгодоггүй.

4. Бүлгийн хатуу зохицуулалт нь хувь хүний ​​зохицуулалтыг шаардлагагүй болгодог. Бие даасан зан үйлийн хэлбэрүүд нь нэхэмжлэгдэхгүй болдог.

Янз бүрийн нөхцөл байдлаас шалтгаалан хүн өөрөө өөртөө тохирсон байхаар шийддэг. Хэрэв тэр ийм шийдвэр гаргасан бол энэ нь бүрэн дур зоргоороо шийдвэр юм. Өөрийн гэсэн байр суурьтай бол хаа нэгтээгээс ирсэн. Аливаа харилцаа нь донтолт юм. Хамааралгүйгээр ямар ч харилцаа байж болохгүй.

Г.Келмен:Тохиромжтой зан үйлийн 3 түвшин . 1. Илгээх - өөр хүн эсвэл бүлгийн нөлөөг хүлээн зөвшөөрөх нь гадны шинж чанартай бөгөөд ийм зан үйлийг үргэлжлүүлэх нь нөлөөллийн эх үүсвэр байгаа нөхцөлд л хязгаарлагддаг (хүн өөрт нь ашигтай байдаг тул итгэл үнэмшилгүй хэвээр байгаа тул бүлэгтэй санал нийлдэг). 2. Таних : сонгодог таних тэмдэг - Туршлагатай байдлаас шалтгаалан тухайн субьект хэсэгчлэн эсвэл бүрэн нөлөөллийн төлөөлөгч (бүлгийн тусдаа гишүүн, түүний олонх эсвэл бүхэлдээ бүлэг) шиг болох хандлагатай байдаг. өрөвдөх сэтгэлмөн өөртөө шингээхэд тохиромжтой шинж чанарууд байгаа эсэх. At харилцан үүрэг гүйцэтгэх харилцаа харилцан үйлчлэлийн оролцогч бүр нөгөөгөөсөө тодорхой зан төлөвийг хүлээж, түншийн хүлээлтийг зөвтгөхийг хичээдэг. Хэрэв тухайн хүнд ногдуулсан зан авирыг хүлээн зөвшөөрч, сэтгэл ханамжийг төрүүлдэггүй бол түүнийг таних нь хүлцэнгүй байхтай адил байж болно. Таних нь субьект нь өөрт ногдуулсан үзэл бодол, зан үйлд голчлон итгэдэг гэдгээрээ захирагдахаас ялгаатай. 3. Мөн дотоод болгох - хувь хүн эсвэл бүлгийн илэрхийлсэн санал бодол давхцах, үнэ цэнийн системтэйтодорхой хувийн шинж чанар (нөлөөллийн элементүүд нь тухайн субьектийн хувийн тогтолцооны нэг хэсэг болдог). Бүлгийн гишүүний зан байдал нь гадны нөхцөл байдлаас хараат бус болж хувирдаг: нөлөөллийн төлөөлөгч байгаа эсэх, холбогдох нийгмийн үүргийн урамшуулал. Гэхдээ субъект нь нөхцөл байдлын хувьсагчийн нөлөөнөөс бүрэн ангижирч чадахгүй.

Коллективист өөрийгөө тодорхойлох үзэгдэл(Петровский) багийн стратометрийн үзэл баримтлалд: - багийн үнэлгээ, даалгавартай эв нэгдлийн үр дүнд зан үйлийн нэгдмэл байдлын илрэлээр тодорхойлогддог. Хувь хүн нь зорилгодоо хүрэх хамтарсан үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх явцад тодорхойлсон бүлэгт хүлээн зөвшөөрөгдсөн нийгмийн ач холбогдолтой үнэт зүйлсийг ухамсартайгаар хамгаалдаг.

Жерардын мэдээллийн тохирлын онол:Нөхцөл байдал нь h-com inf-ийг хайж олох үр дагаврын хүрээнд өөрийн зан төлөвийг бусдын зан үйлтэй уялдуулах үндсэн дээр үнэлдэг. Эрэл хайлт нь тухайн нөхцөл байдалд байгаа байр сууриа тодорхойгүй байдлыг багасгахын тулд субьектийн хүсэл эрмэлзэлээс үүдэлтэй юм. Мэдээллийн процесс 2-оор явагдана Нийгмийн харьцуулалтын төрлүүд: - харьцуулсан үнэлгээ (хүн бусдын зан байдлыг өөрийгөө харьцуулж болох тодорхой стандарт болгон ашигладаг) - тусгасан үнэлгээ (Бусдын зан авир дээр үндэслэн өөрийнхөө тухай сэтгэгдэл төрүүлдэг, түүнд анхаарлаа хандуулдаг) . Бусдаас хамааралтай байх нийтлэг хэлбэрүүд - мэдээллийн хамааралТэгээд хамааралтай байдалд нөлөөлөх.

Тохиромжтой зан үйлийн үзэгдлийг тайлбарлах оролдлого:

- Онолын хүрээнд Хоманс сэтгэлзүйн солилцоо. (Тухайн хүн бүлгийн хэм хэмжээнд нийцүүлэхийн тулд бус, харин бүлгийн бусад гишүүдийн зөвшөөрлийг авахын тулд биеэ авч явдаг гэж үздэг).

Холланд, Уиллис. багажийн тохирлын функцбүлгийн бусад гишүүдэд зориулсан тусгай шагнал болгон, харилцан үйлчлэлийн үйл явцыг хөнгөвчлөх, цаашдын урамшууллыг солилцох боломжийг олгодог.

2. Цөөнхийн нөлөө. С.Московский.Нийгмийн төлөөллийн сургууль. « Цөөнхийн нөлөөллийн тодорхойлолтын загвар” (VS Functional – Conformity for Adaptation) Нийгэм дэх конформын зан үйлд дүн шинжилгээ хийсэн. Нийгэмд санал нэгтэй байх хүсэл эрмэлзэл - ижил байх хандлага - цөөнх нь үргэлж нөгөө талаас хүлээн зөвшөөрөгддөг.

Expt: ойлголт ба өнгөөр ​​ялгаварлан гадуурхах (цэнхэр, ногоон). Нэг өнгөнөөс нөгөөд шилжих цуврал слайдууд. Өнгө ялгах босго нь h-ka-аар өөрчлөгддөг. Asch-ийн туршилтын өөрчлөлт: оролцогчдын нэг нь (туршилтын туслахууд) олонхтой санал нийлэхгүй байна (тэр өнгө нь цэнхэр байсан ч ногоон өнгөтэй гэж хэлсэн) - хариултын 8.5% нь ногоон байна. + өнгөөр ​​ялгаварлах босго өөрчлөгдсөн => 1. цөөнх нөлөөлсөн. 2. b-va-ийн нөлөөллөөс үүсэх сэтгэцийн өөр өөр үр дагавар: 1) Цөөнхийн нөлөөллийн далд үе оршин тогтнох. Олонхийн нөлөөг шүүмжлэлгүй, шууд хүлээн зөвшөөрдөг. 2) Цөөнхийн нөлөө үргэлж илэрдэггүй. Олонхийн засаглал бараг дэлхий нийтийнх. 3) Цөөнхийн эрх мэдлийг харуулахын тулд АХХ-ны нөхцөлийг дагаж мөрдөх шаардлагатай - цөөнхийн зан үйлийн хэв маяг: 1 - Цөөнхийн байр суурийг маргах ёстой. Ихэнх нь үргэлж зөв байдаг - энэ нь түүний байр суурийг үндэслэлтэй болгодог. 2 - Цөөнхийн байр суурь db тогтвортой. 3 - Цөөнх өөрсдийн байр сууринд эргэлзэх ёсгүй.

Цөөнхийн байр суурь олонхийн байр суурь болдог - ховор тохиолддог. Олонхийн нөлөөлөл - нэгдэх хандлага, нэгдмэл байдал. Цөөнхийн нөлөөлөл - шийдлийг өргөжүүлэх хандлага (зөрөлдөөн), өөрчлөлт. Цөөнх гарч ирсний үр дүнд шийдэл олширсон. Ихэнхдээ цөөнх нь олонхийн зохицуулдаггүй зан үйлийн чиглэлийг зохицуулж эхэлдэг. Цөөнх, бүлгийн нөхцөл байдлыг улам хүндрүүлж байна.

С.Московичигийн хандлагын үнэлгээ.Норматив зан үйлийг бүлгийн олонхийн шахалтын нэг чиглэлтэй үйл явц гэж тайлбарлахаа больсон, харин нийгмийн нөлөөллийн харилцан чиглэсэн, харилцан үйл явц гэж тайлбарладаг.

Бүлгийн нормоос гажсан үр дагавар.Зан үйлийн гажсан хэлбэрүүд- нийгмийн сэтгэл зүйд - бүлгийн хэм хэмжээг зөрчих. Бүлгийн гишүүд хэм хэмжээг дагаж мөрдөхийг баталгаажуулсан хориг арга хэмжээ бүлэгт байдаг. Бүлэг дүрэм зөрчсөн тохиолдолд үргэлж хариу үйлдэл үзүүлдэг. бүлгийн хэлэлцүүлгийн нөхцөл байдал(expt, Schechter). Жинхэнэ оюутны нийгэмлэгүүд. R-ia бүлэг нь ерөнхий үзэл бодлоос хазайх тусам дискний сэдэв (шүүх ажиллагаа) илүү хүчтэй байх тусам чухал ач холбогдолтой юм. Оюутнууд шүүхийн хэрэгт (хуульч, сэтгүүлчид, урлагийн факультет, техникч) янз бүрийн түвшинд ойр байдаг. Рез-t: бүх бүлгүүдэд нормоос хазайхад тодорхой хариу үйлдэл үзүүлдэг (бүлэг тэр даруй h-г өмнөх байрлал руугаа буцахыг ятгахыг оролдсон, дараа нь түүнтэй харилцах хэмжээ буурч, h. хэлэлцүүлгээс хасагдсан). Хэрэв 2 нь цөөнхийнх бол нэг нь буцаж, нэг нь өөрөө => хурц дарамт шахалт, хүний ​​​​харилцаа холбоог эрс таслана. Бүлгийн нэгдмэл байдал, сэдвийн хамаарал нэмэгдэхийн хэрээр дарамт шахалт, татгалзал нэмэгдсэн.

Нөлөөллийн харьцуулалт.Олонхийн нөлөөн дор хүн өөрийн байр сууриа олонхийн санал бодолтой харьцуулж үздэг бөгөөд сүүлийнхтэй санал нэг байгаагаа харуулах нь зөвшөөрлийг эрэлхийлэх, санал нийлэхгүй байгаагаа харуулах хүсэлгүй байх замаар тодорхойлогддог. Цөөнхийн нөлөөний хувьд хүн шинэ аргумент хайх, байр сууриа баталгаажуулах, олон тооны боломжит санал бодлыг авч үзэхийг дэмждэг. Шийдвэр гаргах эхний үе шатанд эсвэл хэлэлцүүлгийн эхний минутад үзэл бодлын олонхийн байр суурь руу шилжих. Цөөнхийн үзэл бодолд шилжих нь хожим нь бусдын хүчтэй сөрөг хандлагыг "таслах" явдал юм. Түүгээр ч барахгүй цөөнхтэй тохиролцох нь дүрмээр бол олонхтой тохиролцохоос илүү шууд бус, далд шинж чанартай байдаг. Ихэнх хүмүүсийн нөлөөн дор илүү их стресс, бага -<.

"Цөөнхөөс ялгарах" загвар C. Немет.Олонхийн нөлөөгөөр бүлгийн үлдсэн гишүүдийн анхаарал тэдний санал болгож буй байр суурь дээр голчлон төвлөрдөг. Цөөнхийн нөлөөллийн хувьд цөөнхийн болон бүлгийн бусад хүмүүсийн байр сууринаас ихэвчлэн өөр өөр хувилбаруудад анхаарлаа хандуулдаг.

Т.Муни:Хэлэлцээрийн хэв маяг - буулт хийх шийдлийг боловсруулахад хувь нэмэр оруулдаг зөөлөн, уян хатан хэв маяг нь цөөнхийг олонхийн түрэмгий хариу үйлдэлгүйгээр үзэл бодлоо хамгаалах, өөрчлөх боломжийг олгодог; хатуу, хатуу хэв маяг нь цөөнхийн байр суурийг улам дордуулж, олонхийн хэм хэмжээг эрс давамгайлахад хүргэдэг.

Дараа нь та үнэлгээнд зөв хандах хэрэгтэй. Та энэ үйл явцыг өөрийн үзэл бодлоо илэрхийлэх эсвэл багийг үг хэлэхийг урих замаар эхлүүлж болно. Хэрэв та туршлагатай удирдагч биш бол энгийн дүрмийг баримтлах нь илүү дээр юм: эхлээд эерэг талуудыг тэмдэглээд - юу сайн хийсэн бэ - дараа нь сайжруулах шаардлагатай талууд руу шилжинэ. Сүүлийнх нь багийн үр ашгийг дээшлүүлэх бүтээлч аргуудыг багтаасан болно. Та шаардлагатай өөрчлөлтүүдийг хэрэгжүүлэхийн тулд газар дээр нь шийдвэр гаргаж, эсвэл нэг хоёр өдөр бодож болно.

Ийм багийн хурал нь ихэвчлэн хувь хүний ​​буруу тооцооллыг авч үзэх газар биш юм - зөвхөн нэг эсвэл өөр ажилтны нийтлэг зорилгыг амжилттай хэрэгжүүлэхэд оруулсан хувь нэмрийг жишээ болгож болно.

Гэсэн хэдий ч ийм хэлэлцүүлгийн үеэр та багийг хуваахад нөлөөлсөн тодорхой асуудлуудыг хөндөж болно. “Right Overhead” кино бол ийм боломжийн төгс жишээ юм.

Энэ хэлэлцүүлгийн үеэр 918-р Агаарын бүлэг дайсны нутаг дэвсгэрт их хэмжээний хохирол амссаар байх үед генерал Саваж зарим нисэх хүчнийхэн хувийн ашиг сонирхлыг нэгдүгээрт тавьдаг болохыг олж мэдэв.

Зэрлэг: Петтигил!
ПЕТТИГИЛ: Тийм ээ, эрхэм ээ.
SAVAGE: Бид энэ удаад ганцхан хожигдолтой байгаа нь маш азтай. Та яагаад шугамыг эвдсэн бэ?
ПЕТТИГИЛ: Та харж байна уу, эрхэм ээ, Акерман асуудалд орсон. Түүний хоёр хөдөлгүүр шатаж, дайсны сөнөөгчид бидний зүг ирж байв. Би түүнтэй хамт байж, түүнийг хамгаалахыг хичээсэн нь дээр гэж бодсон. Гэвч тэр бүтэлгүйтсэн.
ЗЭРЭГТЭЙ: (Түр завсарласны дараа) Акерман та хоёр дотно найзууд уу?
ПЕТТИГИЛЕ: Тэр бол миний өрөөний найз, эрхэм ээ.
ЗЭРГИЙН: Тэгэхээр та өрөөнийхөө төлөө бүхэл бүтэн бүлгийг аюулд оруулжээ. V-17 их буу бүр нь бүхэл бүтэн бүлгийг аль болох хамгаалах зорилготой - үүнийг би бүлгийн эв нэгдэл гэж нэрлэдэг. Бүрэлдэхүүнээсээ гарснаар та бүлгийнхээ хамгаалалтыг В-17-ийн арван буугаар сулруулсан. Унасан онгоц үнэ цэнэгүй болсон. Үнэ цэнэтэй цорын ганц зүйл бол бүлгийн өмнө хүлээсэн үүрэг хариуцлага юм. Энэ бол таны сүсэг бишрэлийн цорын ганц объект, оршин тогтнох цорын ганц шалтгаан байх ёстой бүлэг юм! Стоуэлл!
STOWELL: Тийм ээ, эрхэм ээ.
ЗЭРГИЙН: Хүн бүр шинэ хамтрагчтай болохын тулд комендантаас боловсон хүчнийг өөрчил.
STOWELL: Хийх болно, эрхэм ээ.

Энэ ангид Savage илүү нарийвчлан авч үзэх ёстой тодорхой чадваруудыг харуулсан. Тэр ямар нэг асуудал байгааг мэдэрч, үнэн зөв оношлохын тулд тэргүүлэх асуултыг асуудаг: "Акерман та хоёр дотны найзууд уу?" Тэрээр нийтлэг асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд боловсон хүчнийг нүүлгэн шилжүүлэхийг тушааж, бүлгийн эрх ашиг хувийн ашиг сонирхлоос дээгүүр байх ёстой гэсэн жишгийг бүлэгт нэвтрүүлэх гэж оролдож буй үг хэллэгийг давтан хэлдэг.